为适应集团公司建设规范董事会管理体制，落实集团公司“十二五”发展规划要求，促进转方式、调结构、强机制、练内功、增效益，根据中央《2010—2020年深化干部人事制度改革规划纲要》、国资委《关于深化中央企业劳动用工和内部收入分配制度改革的指导意见》的精神，结合集团公司实际，现就深化集团公司系统干部人事、劳动用工、收入分配制度改革提出如下意见。
    一、深刻认识新形势下深化三项制度改革的重大意义。深化干部人事、劳动用工、收入分配三项制度改革，是新形势下党中央、国务院对中央企业改革与发展做出的重大部署。加快推进三项制度改革，是集团公司适应建设规范董事会管理体制，加快转方式、调结构、强机制、练内功、增效益，实现“做强做优、世界一流”核心目标的必然要求；是集团公司打赢“一保一降”攻坚战，推进“十二五”发展的重要动力和机制保障；也是践行“大唐大舞台，尽责尽人才”理念，全面促进企业与员工共同和谐发展的战略性工程。各级领导人员和广大员工都要深刻认识这项工作的重大意义，切实增强责任感、紧迫感和使命感，以求真务实的精神，宣传改革、支持改革、参与改革、推进改革，激发人力资源的生机和活力，形成企业管理者能上能下、员工能进能出、收入能升能降的有效机制，进一步调动和保护全体员工的积极性、主动性和创造性，提升人才队伍的整体实力和比较优势，共同为企业走出困境，实现“十二五”又好又快发展提供坚强的智力支持和人才保障。
    二、创新领导人员选拔任用机制。以中央《2010－2020年深化干部人事制度改革规划纲要》为指导，坚持德才兼备，以德为先的用人标准，贯彻民主、公开、竞争、择优方针，进一步扩大干部人事工作民主，提高员工群众参与度。在领导人员民主推荐、选拔任用、考核评价、管理监督等环节充分发扬民主，推进信息公开，提高透明度，落实员工群众的知情权、参与权、选择权和监督权。突出岗位特点，注重能力实绩，健全组织选拔与市场化选聘相结合的领导人员选拔任用制度，加大以公开招聘、竞争上岗、差额选拔为主要形式的竞争性选拔领导人员力度。对集团公司党组直接管理和二级企业党组管理的领导人员，采取组织选拔与竞争性选拔相结合的方式进行选聘。在2011年集团公司总部大规模竞争性选拔领导人员工作的基础上，2012年要在各二级企业积极推进竞争性选拔领导人员工作，并逐年提高竞争性选拔任用领导人员比例。到2020年，集团公司各级领导人员竞争性选拔的比例要达到50％以上。
    三、加大领导人员岗位交流力度。围绕集团公司发展战略和“十二五”规划的实施，大力推进集团公司总部与各企业之间、分子公司本部与所属企业之间、不同地区企业之间、发电产业与非电产业之间、不同专业岗位之间现职领导人员的交流任职工作，不断优化各级领导班子的年龄结构、知识结构和专业结构。健全重要岗位领导人员定期轮岗制度，对长期在同一岗位工作特别是管理人财物等和纪检监察岗位的领导人员适时进行交流任职。加大对领导人员后备人才、有发展潜力的年轻干部的交流力度，集团公司总部和分子公司本部没有基层企业工作经历的年轻干部，原则上安排到基层企业培养锻炼。到“十二五”末，集团公司总部主任、副主任中，具有分子公司领导岗位工作经历或大型基层企业正职工作经历的达到50%以上；新提拔的分子公司领导班子成员，除特殊专业领导岗位外，都应具有基层企业正职工作经历。
    四、加快年轻干部的培养和使用。着眼于“电为基础，多元经营，七大板块，协调发展”对优秀人才的需求，以“千名领军型后备人才”培养项目为载体，进一步加快各类年轻干部的培养，建设数量充足、结构合理、素质优良的后备干部队伍。加强党性修养和能力培训，集团公司党校和干部培训学院定期举办青年干部培训班，分子公司结合实际加大年轻干部培训力度，用3-5年时间将层层选拔的1000名后备干部全部轮训一遍。加强岗位实践锻炼，鼓励年轻干部到基层工作，有计划安排年轻干部到艰苦地区、复杂环境、关键岗位砥砺品质、锤炼作风、增长才干。加大年轻干部跨地区、跨部门、跨企业、跨专业交流力度，通过多层面、多岗位锻炼丰富阅历、提高本领，对其中表现突出、业绩优秀的及时提拔任用。加强后备干部人才库建设，对后备干部坚持优进绌退、动态管理，不搞一次选拔定终身。后备干部队伍实行复式年龄结构和梯次配备，避免在年龄上层层递减和“一刀切”。注重从基层一线选拔和培养年轻干部，集团公司总部和二级企业本部岗位出现空缺时，优先从具有基层一线工作经历的年轻干部和优秀人才中选拔。落实各级领导班子配备年轻干部的规定要求，加大选拔配备优秀年轻干部的工作力度，使各级领导班子年龄结构进一步得到优化，形成梯次配备。到“十二五”末，分子公司领导班子中45岁以下干部比例到达30%以上，基层企业领导班子中40岁以下干部比例达到30%以上。
    五、改进领导人员管理机制。认真贯彻落实《中央企业领导人员管理暂行规定》，严格执行领导人员的任职资格和条件，打破领导人员任职“终身制”，结合集团公司领导班子任期，逐步实行各级企业领导班子和领导人员任期制。进一步规范各级企业领导班子职数，建立健全集团公司系统领导人员职务名称序列，积极探索建立非领导职务序列。落实中央大规模培训干部的要求，加强领导人员的理论学习和业务培训，健全领导人员组织调训、自主选学、在职自学等制度，实行分类培训、综合培养，重点提高领导人员的学习能力、领导能力、经营管理能力和创新能力，切实增强培训的实效性。完善领导人员常态管理机制，坚持和完善领导考核评价、人员回避、述职述廉、诫勉谈话和函询、个人有关事项报告等制度，把离任审计作为领导人员调整任用、提职试用期考核的重要依据。健全企业领导人员监督约束机制，组织开展巡视工作，加强对领导人员履职情况的监督。建立企业领导人员责任追究制度，加强对不胜任、不称职干部的组织调整工作。健全领导人员退出机制，完善领导人员免职、撤职、辞职和退休制度。
    六、做实做细企业“三定”工作。总结借鉴已完成“三定”（即定岗、定责、定员）工作企业的成功经验，两年内完成现有企业“三定”工作全覆盖，实现“责任明确、定员合理、措施配套、队伍稳定”目标。对发电企业，按照产业升级、结构优化、节能减排要求，对标行业、区域以及国内外先进企业一流水平，在确保安全、提高效率、降低成本的前提下，研究确定本企业“三定”标准，努力对标超优。进一步坚持和完善火电企业现行的“新厂新制”，积极探索检修维护、辅机运行等业务的组织形式和运营模式，规范大中型水电企业的定员标准，建立灵活多样的小水电和风电企业用工模式。对非电产业板块，坚持效率和效益优先的原则，根据经营规模和产业特点，参照同类企业先进标准科学合理确定用工形式和岗位定员。对企业内设机构，按照精干高效的原则，自上而下合理设置管理层次，控制管理幅度，以岗位和项目为载体，整合现有组织机构，精简、归并职能交叉、相近、重复的管理机构，严格控制管理岗位、干部职数和非生产岗位设置，通过实行“三定”，全面提高组织效能和效率。完善“三定”配套措施，对于人员较多的老企业，大力开展员工技能培训和转岗培训；支持有条件的企业因地制宜大力发展多种经营，做大电站服务产业，培育专业化经营实体，努力开拓系统内外市场，为富余员工再上岗创造条件。
    七、建立多层次的市场化用工机制。按照年度全员劳动计划，严把人员“入口关”。改进企业用工行为，充分发挥市场配置人力资源的基础性作用。坚持公平竞争、择优录用的原则，对新增岗位、缺员补充主要采取公开招聘方式，对毕业生接收全部采取公开招聘方式，择优录用。对企业定员内“主业”生产经营管理岗位的补充和调整，原则上都要通过企业内部竞争上岗等方式进行人员配备，也可通过公开招聘、竞争择优的方式，从外聘员工中选拔少量具备一定服务年限，符合专业素质要求，岗位业绩特别优秀的人才。对企业定员外辅助性、服务性岗位，主要采取“以业务外包为主、劳务派遣为辅”的用工模式。对临时性、季节性工作，用工单位可按《劳动合同法》规定，规范使用非全日制用工。建立市场“准入”机制，打破承包方、劳务派遣公司“终身制”，定期进行社会公开招标，优胜劣汰，对不符合条件或在上一服务周期内工作业绩较差的承包方或劳务派遣公司及时进行更换。
    八、建立规范有序的内部人才流动市场。坚持人尽其才、合理流动、动态管理的原则，打破区域壁垒，建设覆盖三级、规范开放有序的内部人才市场，有序组织企业“三定”和关停机组富余员工向大机组、新项目、多种产业流动。新建发电产业、多种产业项目在同等条件下优先使用老厂富余人员，有效盘活现有人力资源。在集团公司层面，建立系统内统一协调、有偿培训和定向招聘机制，调动供需双方积极性，有效配置富余人力资源；对于规模较大的分子公司，充分发挥人才集中和大机组多等优势，在确保安全生产的前提下，鼓励采取跨区域业务承包等形式，为系统内外提供机组运行、检修、设备调试及技术咨询等服务，最大限度发挥人力资源规模效益。
    九、建立员工多通道职业发展机制。从体制和制度上打破“官本位”观念，在现行岗位序列和工资序列基础上，探索建立集团公司系统统一的企业管理、专业技术和生产技能“三大”序列并行，适合每个员工职业发展特征的岗位体系和薪酬体系。在纵向上做到上下贯通，每个序列均设置递进的岗位等级，保证合理的提升空间和报酬容量。在横向上相互对应、有机联系，畅通多路径成长通道，拓展职业发展空间，使员工无论在哪个通道中都能得到充分的发展机会和相匹配的薪酬待遇。通过建立横向关联、纵向晋升的发展渠道，真正实现人适其位、人尽其用，形成适合个人特质、以能力和业绩为导向的人才职业发展晋升机制。
    十、加大科技人才队伍建设力度。把科技人才队伍建设摆在实现企业科学发展的突出战略位置，制定更具活力的科技人才培养、引进、使用、评价和激励等方面制度。坚持自主培养与外部引进相结合，重点在科研和创新实践中培养科技人才，打破资历限制、年龄界限，在集团公司重大科技攻关项目、新科技产业上大力培养和使用中青年科研骨干，让他们在攻克科技难题中得到历练，提升创新能力。积极与国内外科研机构、知名企业、重点高校通过共建科研创新平台、实施重大项目、科研联合攻关、合作培养人才等方式，开展科技人才培养工作。以人才队伍现状和产业发展对人才需求分析为基础，制定并实施《“十二五”人才队伍建设规划》。以落实中央“千人计划”为契机，制定实施集团公司“百人计划”，着力在国内外知名企业、研发机构、金融机构、著名高校引进与“七大板块”重点项目相匹配的以科技人才为主体的高端专业技术人才。从2012年到2015年，每个年度引进并重点支持50名左右高端科技人才到集团公司系统干事创业，到“十二五”末，力争形成一批在集团公司“七大板块”领域跻身国内一流的创新科技人才团队和专家队伍。以用好用活和实现人才效能最大化为根本，积极为各类高端专业技术人才提供科研项目、工作条件、开发资金、人才团队、生活保障等方面的支持，努力营造创新、创业的良好环境。以业绩成果和贡献率为关键考核要素，对科技领军骨干人才实行以项目管理为主要形式的协议薪酬，并施行和探索企业年金、分红权、以专利技术等要素分享利益的中长期激励和推荐享受国家、行业、集团公司荣誉以及特殊奖励等个性化激励，推进集团公司管理和科技创新。
    十一、大规模推进高技能人才队伍建设。从战略层面加快规划建设门类齐全、结构合理、技艺精湛、素质优良，满足集团公司“七大板块”发展需要的高技能人才队伍。进一步建立完善以岗位规范为依据的开发培养、考评鉴定、配置使用、激励保障等方面的制度体系。有效整合开发培训资源，到“十二五”末，基本建成专业门类齐全、培训手段先进、师资队伍优秀、基础设施完善、国内同业一流的三级培训基地体系。突出加快建设与新产业发展相适应的新能源、煤炭、煤化工、水电以及点检定修、热工控制等关键岗位人员培训基地。通过岗位达标培训、名师育才、基地培训、技能竞赛等途径，着力抓实在生产岗位一线能熟练掌握专门知识和技术技能，并能够解决关键技术和工艺难题的高技能人才培养。严格执行技能等级复核制度，强化鉴定前培训学时和效果达标，并以实操技能和岗位贡献为关键要素，提升对高技能人才的鉴定水平。总结深化技师津贴对高技能人才的激励作用，突出对优秀拔尖高技能人才的特殊奖励政策，使高技能人才在企业持续发展中待遇和收入水平不断提高。
    十二、推进企业内部收入分配制度改革。深化企业工资总额决定机制的改革，增强工作透明度，在建立健全目标责任体系和考核评价体系的基础上，企业工资总额的核定坚持以效益和业绩为导向，坚持责权对等、激励有效的原则。同时，加强企业人工成本投入产出效率的分析和应用，并将其作为决定企业工资总额的重要约束条件，促进企业不断提高人工成本效能。结合七大板块产业发展实际，改革完善以薪点工资制为主的分配制度，构建符合岗位特点的多元化薪酬分配体系，满足不同产业、不同岗位、工种的实际分配需要。对发电产业和管理部门，建立员工正常的工资晋升制度，实现岗位薪级的动态管理。对非电产业，探索符合产业特点的基本工资制度，注重调整发电与非电企业岗位间的横向分配关系，使不同产业职工的分配关系更趋合理。对处于境内外艰苦边远地区的企业，建立艰苦边远地区津贴，突出体现艰苦边远地区员工的岗位价值和对企业生产经营做出的重要贡献。
    十三、推进薪酬分配与市场化接轨。密切关注人才市场和劳动力市场的价格变化，参照各类人才市场的薪资水平，逐步建 立岗位薪酬水平的动态调整机制，推进薪酬分配与市场化接轨，促进企业各类人员工资水平与市场价格逐步衔接。同时，考虑区域内同行业薪酬水平，科学确定各类人员的薪资水平，吸引和留住优秀人才，增强收入分配的合理性。对高端人才和急需紧缺专业技术人员，不受现有薪酬标准的限制，参照市场价位，建立双方协商一致的协议工资制度，集团公司在工资总额中给予相应补贴，以保证对急需人才的吸引力。对关键岗位的骨干人才，按照不低于行业或市场的平均水平确定薪酬，同时加大中长期激励力度，确保关键岗位薪酬具有行业和市场竞争力；对非关键岗位和通用岗位，薪酬水平与行业和劳动力市场价位逐步接轨。
    十四、持续深化“两全”机制。坚持精确定位、精细管理、精准考核，“五确认一兑现”的原则，在全面强化岗位、项目目标责任制的基础上，坚持以实物量、价值量为标尺，突出业绩量化与价值创造，优化考核指标和评价体系，使各级企业和每位员工明确目标、明确责任、明确标准，切实把政策、改革、发展、管理的四大举措细化到指标、量化到人头、落实到岗位、体现在效益，实现企业战略目标与当期业绩在考核指标体系中有机结合。坚持区域对标、行业对标和企业对标，拓宽对标视野，强化对标考核，努力对标超优。逐年加大关键指标比重，提升“三线”值的科学性、先进性、可操作性，使“三线”标准更好地体现先进和优秀的目标导向，考核结果更加客观公正、科学精准。加快信息化平台建设，开发对标点评和项目考核模块，不断完善系统功能，加快实现实时在线考核排序。促进企业以“两全”机制为动力，努力出精品、出人才、出效益。
    十五、强化业绩考核结果的应用。充分发挥“两全”机制的激励约束作用，促进各级领导人员聚焦项目铸精品，广大员工立足岗位创一流。坚持公开、公平、公正原则，增强员工业绩考核与奖惩兑现的透明度。加大考核结果与岗位职务变动挂钩力度，建立健全业绩考核结果不合格者转岗、培训、再上岗机制。对于领导人员，将“两全”考核结果直接作为领导班子调整和领导人员培养、使用、奖惩的重要依据。对于一般员工，将“两全”考核结果作为其岗位晋升、培训进修、技能资格破格认证等重要依据。对考核不合格者，首先降低被考核者的绩效薪金档级，降级后考核仍不合格者，实行转岗培训，经培训转岗再上岗后仍不胜任工作的，按照《劳动合同法》有关规定解除劳动合同。加大考核结果与薪酬分配挂钩力度，企业负责人绩效薪酬与企业业绩、个人业绩考核结果紧密挂钩，一般员工收入与个人业绩考核结果直接挂钩。2012年与业绩考核挂钩的绩效工资部分不得低于员工总收入的50％，“十二五”期间逐年加大考核比重。
    十六、争创和谐劳动关系模范企业。深入研究新形势下集团公司劳动关系的新特点和新趋势，高度重视广大员工对合法权益、职业发展、劳动保护、民主权利、企业文化等方面的新诉求和新期待。进一步加大劳动法律法规的宣传培训，建立定期检查巡视制度，全面排查、及时治理用工行为不规范，劳动合同不完善，违法使用劳务派遣，劳动争议与信访案件处理不及时等影响和谐稳定的现象和隐患。贯彻落实国务院决策部署，积极稳妥地推进厂办大集体改革，妥善解决集体资产、集体员工等历史遗留问题。进一步加强集体协商机制建设，扩展劳动关系协调渠道，提高劳动关系矛盾的预防化解能力。关心员工的学习、工作、家庭和文化生活，真诚帮助员工解难事、办实事，切实维护员工合法权益。高度重视员工的职业健康、职业安全和职业发展，加快开发员工职业生涯导航系统，促进企业与员工共建共享企业发展成果，努力争创和谐劳动关系模范企业。
    十七、切实加强组织领导。深化三项制度改革涉及面广，政策性强，事关企业发展大局和广大职工的切身利益，必须切实加强领导，落实工作责任，确保改革的顺利进行。要加强组织领导，各企业主要负责人要亲自挂帅，以对事业和员工高度负责的精神，把深化三项制度改革作为当前和今后一段时期的一项重点工作抓紧抓好。要充分发扬民主，严格工作程序，严肃工作纪律；要做好深入细致的宣传发动工作，使改革的目的、意义、方案人尽皆知，使广大职工思想上正确理解改革、行动上积极支持改革；要正确处理好改革与稳定、眼前与长远、大局与个人的关系，凡涉及员工切身利益的重大改革措施，都应经职代会讨论通过。各部门、各企业要按照集团公司的总体部署，认真研究制定本单位、本部门深化三项制度改革的配套办法和实施细则，精心安排，周密组织，全面落实各项改革措施，确保深化三项制度改革工作有序推进、取得实效。